Führungskräfte wünschen sich, dass Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln. Was das aber genau bedeutet, hängt vom eigenen Standpunkt ab: Es „kracht” spätestens dann, wenn der Außendienstler sich mit der Produktion streitet, weil diese eben nicht die 5.000 spontan an den Kundenwunsch angepassten Produkte herstellen kann.

Ziel-, Interpretations- und andere Konflikte, seien sie offen oder verdeckt, sind in jedem Unternehmen an der Tagesordnung. Wie Sie dennoch eine gemeinsame Linie etablieren können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Auch „weiche“ Themen haben ein Preisschild

Während jeder Bereich, jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitabeiter jeweils eigene Ziele haben – und sogar haben müssen, um für sich genommen produktiv zu sein –, gibt es quantifizierbare Ziele, die für alle die gleichen sind: Umsatz und EBIT. Eng damit verbunden sind subjektiv quantifizierbare, wenn auch oft weniger bewusste, kulturelle Ziele wie Zufriedenheit, Motivation oder Zugehörigkeitsgefühl.

Bei einem großen Produzenten der Elektronik-Branche vermittelten wir zwischen zwei Lagern: Auf der einen Seite die „Hardliner,” die eine Unternehmenskultur für nicht wichtig hielten, auf der anderen diejenigen, die sich für die Stärkung der Unternehmenskultur und Reduktion von Konflikten einsetzten.

Beide Lager schienen unvereinbar, bis wir die Frage stellten, was die fehlende Kultur das Unternehmen jährlich kostet. Schnell konnten beide Seiten ausrechnen, welchen Einfluss die Folgen von Konflikten – Fehlzeiten, Fluktuation, Burn-Out, etc. – auf das EBIT hatte, und siehe da, die Ergebnisse beider Seiten lagen in derselben Größenordnung. Interessant war, dass danach die Hardliner anhand der selbst errechneten Summe sagten: „Wir müssen an der Kultur arbeiten, sonst wird es teuer!”

Auch „weiche” Themen wie Firmenkultur oder Konflikte haben ein Preisschild, und dies ist der Schlüssel zu Silo-übergreifendem Alignment.

Zugvogel-Impuls des Monats:Geld ist die Lingua Franca

Das Ziel, das alle Mitarbeiter einen kann, ist in der Lingua Franca der Businesswelt leicht formuliert: EBIT. Alignment auf EBIT-Ebene führt immer auch zu Alignment auf Wert-Ebene, und damit auch auf der Verhaltens-Ebene einzelner Mitarbeiter.

Um dies zu bewirken, erinnern Sie sich an die Harvard-Methode des Verhandlens, deren Grundprinzip ist, ein Ziel zu finden, auf das sich alle einigen können: Im Unternehmen ist dieses Ziel ein gesunder Ertrag.

Beginnen Sie bei Konfliktlösungen also damit, Alignment auf EBIT-Ebene herzustellen: Dies ist ein objektiv messbares Kriterium für Erfolg. Finden Sie dann – Schritt für Schritt – Handlungsoptionen, die vom Großen ins Kleine, vom Allgemeinen ins Spezielle, führen. Sobald Konflikte deutlich werden, richten Sie den gemeinsamen Blick auf den EBIT: „Ist die Position, an der wir jetzt angelangt sind, für alle Beteiligten noch auf EBIT-Steigerung ausgerichtet?”

Für Führungskräfte ist es eine spannende Herausforderung, die Auswirkung ihrer Maßnahmen auf den Ertrag abzuschätzen. Diese Abschätzung sorgt für eine organische Priorisierung der Maßnahmen.

Was uns freut: Erfolge im Blitzlicht

Wir führten eine Führungskonferenz für 160 Führungskräfte in einem mittelständischem Produktionsunternehmen durch. Hierzu erarbeiteten wir ein Konzept, das auf aktuellen Herausforderungen des Unternehmens basiert und begleiteten die Durchführung der Konferenz. Wir wurden mit Beifall und Begeisterungs (!)-Pfiffen von der Bühne verabschiedet.

Wir freuen uns, dass wir unseren Kienten unterstützen konnten, noch besser in die Umsetzung der anstehenden Veränderungen zu kommen und sich selbst organisierende Coaching-Gruppen zu etablieren, in denen Führungskräfte sich gegenseitig bei alltäglichen Herausforderungen unterstützen.