Der Begriff Cargo-Kult bezieht sich auf das Tun von Dingen in der Hoffnung, Ergebnisse zu erzielen, mit der einzigen Begründung, dass diese Aktionen schon einmal funktioniert haben oder zu funktionieren scheinen. Der Begriff wurde geprägt, nachdem einige melanesische Bevölkerungsgruppen Start- und Landebahnen bauten, in der Hoffnung, Frachtflugzeuge anzuziehen, die ihnen Waren bringen sollten. (Dies ist nur einer von vielen Cargo-Kulten.) Der Physiker und Meistererklärer Richard Feynman hat dieses Konzept 1974 in einer Rede populär gemacht:

In der Südsee gibt es einen Cargo-Kult: Während des Krieges sahen die Einwohner, wie Flugzeuge mit vielen guten Waren landen, und sie wollen, dass das nochmal geschieht. Also haben Start- und Landebahnen imitiert, mit Fackeln an der Seiten, einer Holzhütte mit einem Mann, der zwei Holzstücke auf dem Kopf trägt wie Kopfhörer und Bambusstäben, die wie Antennen herausstehen – er ist der Controller – und sie warten darauf, dass die Flugzeuge landen. Sie machen alles richtig. Die Form ist perfekt. Es sieht genau so aus, wie es vorher aussah. Aber es funktioniert nicht. Keine Flugzeuge landen. Das nenne ich Cargo-Kult-Wissenschaft, weil sie allen scheinbaren Regeln und Formen der wissenschaftlichen Untersuchung folgen, aber ihnen fehlt etwas Wesentliches, weil die Flugzeuge nicht landen.

Auch im Change-Management gibt es viele Cargo-Kulte: Institutionen lehren Change-Methoden, für deren Wirkung es wenig bis gar keine Beweise gibt – und die Beratungsfirmen führen sie aus. Während evidenzbasierte Methoden in den Fächern Technik, Medizin und sogar Psychologie an der Tagesordnung sind, findet man sie im Change-Management so gut wie gar nicht.

Um dieses Problem zu lösen, haben Steven ten Have und seine Kollegen eine umfangreiche Meta-Analyse durchgeführt und die Ergebnisse in ihrem Buch veröffentliche: Reconsidering Change Management veröffentlicht: Reconsidering Change Management: Applying Evidence-Based Insights in Change Management Practice.

Dieser Artikel ist eine Zusammenfassung einige der Annahmen, die ten Have in ihrem Buch untersichen, und der – oft überraschenden – Ergebnisse. Für uns sind diese Ergebnisse ein Weckruf für jeden Change-Agent.

Ein Gewissens-Quiz

Steven ten Have und Kollegen untersuchten 18 Annahmen des Change-Management. Bevor Sie weiterlesen, fragen Sie sich, welche dieser Annahmen Sie für richtig halten:

  1. Siebzig Prozent aller Veränderungsinitiativen scheitern.
  2. Eine klare Vision ist entscheidend für eine erfolgreiche Veränderung.
  3. Menschen werden sich nicht ändern, wenn es kein Gefühl der Dringlichkeit gibt.
  4. Vertrauen in Change-Leader ist notwendig für eine erfolgreiche Veränderung.
  5. Bei der Bewältigung von Veränderungen ist ein transformativer Führungsstil effektiver als ein transaktionaler.
  6. Organisatorischer Wandel erfordert Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz.
  7. Unterstützung durch die Führungskräfte ist entscheidend für den Erfolg von Change-Prozessen.
  8. Um Veränderungen in Organisationen zu bewirken, bedarf es einer starken Führungskoalition.
  9. Die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter bestimmt die Veränderungsfähigkeit der Organisation.
  10. Partizipation ist der Schlüssel zum erfolgreichen Wandel.
  11. Widerstand gegen Veränderungen ist schädlich für den Erfolg von Veränderungsprozessen.
  12. Ein fairer Veränderungsprozess ist wichtig, damit Veränderungsprozesse erfolgreich sind.
  13. Veränderung der Organisationskultur ist zeitaufwendig und schwierig.
  14. Organisationskultur ist mit Leistung verbunden.
  15. Die Zielvorgabe in Kombination mit Feedback ist ein mächtiges Werkzeug für Change-Leader.
  16. Das Engagement zur Veränderung ist ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Veränderungsinitiative.
  17. Finanzielle Anreize sind wirksame Mittel, um Veränderungen zu fördern und die Leistung zu verbessern.
  18. Sich selbst managende Teams leisten bei der Umsetzung von Veränderungen mehr als traditionell geführte Teams.

Auflösung: Korrekt sind die Annahmen 2, 4, 7, 8, 9, 11, 12, 14 und 16. Alle anderen haben sich im Rahmen von ten Haves Forschungen als falsch herausgestellt.

Vielleicht waren einige der Antworten für Sie offensichtlich, und andere haben Sie überrascht. Wenn Sie mindestens 75% richtige Antworten haben, sind Sie vom Cargo-Kult weitgehend unbeeindruckt. (Wir vereinfachen hier ein wenig, weil es nicht immer polare Ja/Nein-Antworten gibt.) Summa summarum wird deutlich, dass vieles, was Change-Agenturen seit Jahrzehnten machen, nicht durch Daten gestützt wird.

Zum Beispiel zeigen Ten Haves Ergebnisse, dass die allgemeine Überzeugung, 70% der Veränderungsinitiativen würden scheitern, genau das ist: Ein Glaube, der seit Jahrzehnten gepredigt wird. Natürlich ist es ein sehr bequemer Glaube für Berater, um einem Kunden zu erklären, weshalb eine Initiative gescheitert ist. Und auch bequem für potenzielle Kunden, um Vertriebler abzuwehren: Wenn sowieso 70% scheitern, warum sich die Mühe machen?

Viele andere Annahmen wurden ebenso entlarvt: Während Nr. 4 (Vertrauen in den Change-Leader) bestätigt wurde, war – für viele überraschend – Nr. 3 (Dringlichkeit) überhaupt nicht relevant. Ganz im Gegenteil wirken Initiativen umso besser, je weniger (künstliche) Krisen etabliert werden, um Veränderungen zu erzwingen. Auch die emotionale Intelligenz (Nr. 6) ist nicht notwendig, sondern lediglich ein hilfreicher Nebenfaktor.

Als Change-Practitioner sollten wir uns dafür einsetzen, unseren Kunden die bestmöglichen Ergebnisse zu liefern. Das bedeutet, dass wir nur solche Ansätze verwenden sollten, die tatsächlich funktionieren. Weder Ten Have noch wir wollen das Feld diskreditieren, aber viele der 18 gängigen Annahmen haben sich als völlig falsch herausgestellt. Also müssen wir uns fragen: Was haben wir getan, um so weit zu kommen? Und wie können wir es besser machen?

Tun, was funktioniert vs. Tun, was funktioniert hat

An der Wurzel des Cargo-Kult ist die Vorstellung, dass das, was in einem oder mehreren spezifischen Kontexten funktioniert hat, auch in anderen – wahrscheinlich ähnlichen – Kontexten funktionieren sollte. Aber Veränderung ist viel komplizierter, als ein großes Nest zu bauen und darauf zu warten, dass ein Adler landet und brütet. Klingen Sätze wie „Wir haben bei Firma A Teamtrainings gemacht, also machen wir’s auch bei Firma B“ oder „Wir beginnen immer mit Executive Coaching“ vertraut?

Lassen Sie uns drei der Annahmen genauer anschauen, die sich als wahr erwiesen haben:

a) Vertrauen in die Führungskraft ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Veränderung.

Die Forschung unterstützt unsere eigenen Erfahrungen in Veränderungsprojekten: Um nachhaltige Veränderungen zu bewirken, ist es in der Tat enorm hilfreich, konsistente, emotional verbindende Botschaften zu kommunizieren. Nachdem wir Aktivitäten identifiziert haben, mit denen Commitment zur Veränderung deutlich ausgedrückt werden, coachen wir den Leiter der Initiative durch diese Aktivitäten. Bei jedem Schritt stellen wir sicher, dass die Botschaften die übergreifende Absicht des Veränderungsprojektes kommunizieren und durch Aktionen unterstützen. Dies erfordert einen Plan, der „Nähe“ schafft, d. h. eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Leitern und Untergebenen, und es erfordert die konsequente Umsetzung dieses Plans.

b) Die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter bestimmt die Veränderungsfähigkeit der Organisation.

Das ist häufig leichter gesagt als getan, weil es vielen Organisationen an Personalprozessen mangelt, die sich an Capabilities orientieren. Um die Veränderungsfähigkeit der Organisation zu erhöhen, etablieren wir das Konzept der Differenzierung von Fähigkeiten (differentiated capabilities) und identifizieren diejenigen Fähigkeiten, die für den Erfolg notwendig sind. Um Fähigkeiten zu schaffen und zu stärken, schaffen wir Lernumgebungen und beziehen den Aufbau von Fähigkeiten in möglichst viele Veränderungsmaßnahmen mit ein.

c) Die Verpflichtung zur Veränderung ist ein wesentlicher Baustein

Das „Schaffen“ von Commitment ist ebenso unmöglich wie das „Schaffen“ von Motivation. Persönliches Engagement entsteht intrinsisch, wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind. Unserer Erfahrung nach können diese Voraussetzungen geschaffen werden durch: regelmäßige Kommunikation des Erfolgs; Durchführung gezielter Engagement-Aktivitäten in der gesamten Organisation; Einrichtung von formellen und informellen Feedback-Schleifen, die Fortschritte aufzeigen und kommunizieren; Diskussion des Feedbacks, insbesondere mit Führungskräften und Anpassung von Veränderungsmaßnahmen.

Blick nach vorn: Konsequenzen für das Change Management

Ten Haves Forschung bietet einen Rahmen für die evidenzbasierte Bewertung von Veränderungsinitiativen und beweist, dass auch eine „weiche“ Disziplin wissenschaftlich fundiert sein kann.

Was jetzt noch deutlicher als zuvor sein sollte, ist, dass Veränderungsinitiativen nicht auf der Grundlage von Mythen geplant werden sollten: Baue keine Start- und Landebahnen für Flugzeuge, die es gar nicht gibt. Wir sollten uns jedoch davor hüten, sie als Auffangbecken für Veränderungsinitiativen zu nutzen. Die Forschungsergebnisse liefern statistische Durchschnittswerte. Ein einzelnes Unternehmen, eine einzelne Organisationsstruktur oder ein einzelnes Team kann aber kein Durchschnitt sein, deshalb müssen wir auch weiterhin jeden Fall individuell betrachten. Wir empfehlen Ihnen sehr, das Buch zu lesen. In zukünftigen Artikeln auf alstracon insights gehen wir näher auf das Thema. Abonnieren Sie unseren Newsletter, um auf dem Laufenden zu bleiben.