Lernen wie im 21. Jahrhundert

Mitarbeiter in Unternehmen lernen vielerorts noch wie in den in den Lehr- und Erziehungs-(!)-Institutionen des 19. Jahrhunderts: Frontal, reproduzierend, und damit einhergehend uninspiriert. Daran ändern auch „digitalisierte“ Lern-Plattformen kaum etwas.

Im Angesicht von Themen wie Agilität, Künstliche Intelligenz, Robotics, „Arbeit der Zukunft“ etc., brauchen Unternehmen aber mehr denn je innovative Mitarbeiter. Gleichzeitig erweitert sich das relevante Wissen immer schneller. Nicht das Wissen ist der wichtigste Wettbewerbsfaktor, sondern die Fähigkeit zu lernen.

Lernen: Der aktuelle Stand der Hirnforschung

Die Hirnforschung hat In den vergangenen 3 Jahren enorm viel Wissen beigetragen, mit dem wir besser verstehen, wie Lernen funktioniert. (Siehe dazu auch den Buchtipp am Ende des Artikels):

  • Lernen bedeutet, existierendes Wissen auszudifferenzieren oder ganz neue Kategorien zu schaffen – das ist gehirnphysiologisch mittlerweile nachgewiesen. Dies kann man (fast) nur durch direkte Interaktion mit anderen Menschen.
  • Lernen benötigt Neugierde. Intrinsische Motivation ist ein wichtiger Motivator zum Lernen, und Neugierde ist eine bedeutende Quelle dieser Motivation.
  • Lernen benötigt positive Emotionen. Wer sich ganz auf ein Thema konzentrieren kann und nicht mit sich selbst beschäftigt ist – insbesondere nicht mit Angst vor dem Versagen – lernt besser, schneller und nachhaltiger.
  • Lernen benötigt (zumindest kurze) Irritation. Das Gefühl der bewussten Inkompetenz – d. h. sich bewusst zu sein, etwas noch nicht zu wissen – ist ein wichtiger Motivator, um sich neues Wissen zu erschließen.

Angesichts der täglichen Lehr-Praxis in vielen Unternehmen ist eine Reformation dringend nötig. Diese muss sich vor allem auf das konzentrieren, was wir aus der Neurowissenschaft über unser Gehirn wissen und nicht, was die Lehrer des 19. und 20. Jahrhunderts nur vermuteten.

Thesen zum Lernen im Unternehmen

Aus diesen Erkenntnissen und unseren Erfahrungen aus vielen Kundenprojekten entwickelten wir diese Thesen:

  1. Seminare sind nur bei Themen sinnvoll, bei denen Mitarbeiter (noch) nicht wissen, dass sie etwas nicht wissen.
  2. Seminare wirken jedoch nicht, wenn Mitarbeiter wissen, dass sie etwas nicht wissen. Dann ist es essentiell, Lern-Impulse zu schaffen und der Neugier ihren Lauf zu lassen, damit Lernprozesse (d. h. Kategorisierung) geschehen können.
  3. Der Begriff „Mitarbeiterentwicklung“ ist unangemessen. Er legt nahe, dass es einen definierten Endzustand gibt, bis zu dem „entwickelt“ werden kann. So ist unser Gehirn aber nicht gebaut. Ganz im Gegenteil: Was unser Gehirn auszeichnet, ist seine Flexibilität, neue Strukturen zu bilden.
  4. Lernen bedeutet Fortschritt und Veränderung. Diese stellen sich in Organisationen nur ein, wenn Neugier und Gelegenheiten für Lernen untereinander geschaffen werden.
  5. Neugier ist intrinsisch motiviert, man kann sie jedoch von „außen“ anstoßen und verstärken. Neugier entsteht automatisch, wenn die Person die Intention des Lernprozesses versteht und teilt, d. h. wenn das Lern-Thema für die Person relevant ist.
  6. Wenn Lernen aus Unternehmenssicht zielgerichtet sein soll, müssen nicht die Ziele, sondern die übergreifenden Absichten vermittelt werden. Dieses “große Bild” schafft den benötigten Freiraum und schafft gleichzeitig ein Spielfeld für Veränderung.

Folgerungen und erste Schritte zur Operationalisierung

Eine Organisation, die die Wichtigkeit von Lernen einsieht, inspiriert zum Lernen und fördert absichtsorientiert das Entstehen von Neugierde.

Für die wenigen wirklich wichtigen Themen, bei denen Mitarbeiter nicht wissen, dass sie etwas nicht wissen, haben inhaltlich fokussierte Trainings und Seminare ihren Platz. (Davon gibt es meist mehr als genug in Organisationen.) Diese Seminare sind ein wichtiger Baustein zum Lernen – wenn sie Wissen nicht nur frontal „einfüttern,“ sonden Neugierde erzeugen, Fragen aktivieren und Wege aufzeigen, wie das vermittelte Wissen im Alltag anwendbar ist.

Bei den wichtigsten Themen – vor allem im höheren Management – geht es allerdings darum, gezielt Raum für den Austausch und das Lernen voneinander zu schaffen. (Davon gibt es zu wenige – meist gar keine – Angebote in Organisationen.) Zur Umsetzung dieses Ansatzes müssen entsprechende Werkzeuge erstellt und zur Verfügung gestellt werden. Wir haben drei Formate identifiziert und angewendet, mit denen unsere Mandanten sehr gute Erfolge erzielen konnten:

  • Selbstgesteuerte Lerngruppen: Intentions-fokussiert wird ein strukturiertes Vorgehen angeboten, das Lernen voneinander ermöglicht. Einmal etabliert, können diese Gruppen auch ohne weiteren beraterischen Input weiterlaufen.
  • Quests: Themenbezogen gehen kleine Mitarbeitergruppen auf die Suche nach Antworten auf ihre Fragen – vor allem auch außerhalb der Organisation.
  • Lernen am Prozess: Mitarbeitergruppen werden bei einer speziellen Aufgabe von einem Veränderungscoach begleitet. An der konkreten Aufgabe, die ein Projekt oder eine gemeinsame Aufgabe sein kann, lernen sie eine effiziente Arbeitsmethode, Muster der Zusammenarbeit und vertiefen ihr Wissen über das Thema. Dabei lernen sie in der Regel voneinander. Nur wenn ein Thema völlig unbekannt ist gibt es gezielte, kurze Impulse.

Damit diese Maßnahmen greifen, sollten die Rahmenbedingungen stimmen: Der Fokus in der Organisation soll auf dem Positiven und den Stärken der Mitarbeiter liegen – das gilt insbesondere auch für Mitarbeitergespräche.

Wir zeigen Ihnen gerne Möglichkeiten auf, das Lernen in Ihrer Organisation auf den aktuellen Stand zu bringen: Nehmen Sie hier Kontakt mit uns auf. Für einen Überblick über den neuesten Stand der Hirnforschung empfehlen wir das Buch How Emotions are Made von Lisa Feldman Barrett.

LEARN1: Lernen Sie, wie Sie wollen!

Auf Basis der neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnisse analysieren wir Ihre Mitarbeiterentwicklungs- und Lernstrategie inklusive der Führungskräfteentwicklung. Wir finden die Capabilities, die jetzt und in 2 bis 5 Jahren notwendig sind, um Wettbewerbsvorteile zu sichern. Wir identifizieren die Maßnahmen, die nötig sind, um diese Capabilities aufzubauen.

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