Heute starten wir die Reihe Muster der Ineffizienz, eine Liste von „worst practices,“ die wir in Unternehmen oft sehen — und lösen. Mit diesem Fokuswechsel vom Positiven zum Negativen wollen wir keinen Pessimismus stärken, sondern Ihre Aufmerksamkeit auf Probleme lenken, die eigentlich unübersehbar sind, jedoch oft ignoriert werden.

Wir beginnen mit einem der wichtigsten Themen des operativen Geschäfts – Entscheidungen – und dem Ineffizienzmuster „Reihenmotor,“ das wir in unserem Buch in Abschnitt 6.5 beschreiben.

Entscheidungslähmung durch den Reihenmotor

Wie schon im letzten Zugvogel-Newsletter beschrieben, agieren gut eingespielte – vor allem homogene – Teams auf Basis von Ritualen, die oft automatisch „abgespult“ werden. Im schlimmsten Falle kulminiert dies in gemeinschaftlichem Verschweigen von Problemen: Omertà.

Ein sehr häufiges Muster der Ineffizienz ist der Reihenmotor. Stellen Sie sich ein Meeting vor, in dem ein Mitarbeiter ein Problem kurz anreißt:

„Die Fehlerquote in der Produktion ist im letzten Monat um 0.4% gestiegen.“

Daraufhin steigen alle in eine lebhafte Diskussion zum Thema Fehlerquote ein. Kurz bevor sie eine Maßnahme beschließen, wirft ein Mitarbeiter diesen Kommentar ein:

„Die Fehlerquote ist wichtig, aber genau so wichtig sind die ständigen Ausfälle in der IT!“

Nun schwenkt das Team auf dieses Thema um und diskutiert über die IT-Ausfälle, bis dann wiederum ein Mitarbeiter sagt:

„Wir wollten die Verträge mit X schon seit Monaten prüfen. Aber unsere Rechtabteilung ist dauernd überlastet!“

… und so weiter, und so weiter, und so weiter. Nach drei Stunden intensiver Diskussion gibt es kein handfestes Ergebnis, und beim nächsten Meeting können Sie eventuell den Satz hören „das haben wir doch schon besprochen!“ Der Motor dreht auf Hochtouren, aber es ist kein Gang eingelegt. Die Leistung kommt nicht auf die Straße.

Wichtig: Wenn ein Team Meister in Reihenmotor-Diskussionen ist, hat dies nichts mit Böswilligkeit der Mitarbeiter zu tun! Oft haben sich Strukturen wie diese über Jahre langsam und unbemerkt eingeschlichen, häufig sogar ohne besonderen Grund – ausgenommen von der menschlichen Natur, die uns oft dazu verleitet, Unangenehmes auszublenden.

Zugvogel-Impuls des Monats: Muster nutzen!

Wenn sich in Ihrem Team der Reihenmotor als Prozess etabliert hat, gibt es eine gute Nachricht: Das Team kann verlässlich einen Prozess einhalten! Zwar ist das Muster nicht produktiv, aber immerhin ist es ein Muster. Und die Fähigkeit, Muster zu etablieren, können Sie nutzen – indem Sie ein alternatives Muster einführen, das produktiver ist. Zum Beispiel könnten Sie die Entscheidung von Thema 1 forcieren, bevor Thema 2 angesprochen wird. Erst wenn Entscheidung und Maßnahme entschieden ist, gehen Sie zum nächsten Thema über.

In leichten Fällen können Sie das unten gezeigte Vierquadrantenblatt einsetzen, um einen Problemlösungsprozess zu etablieren. Wenn Ihr Mitarbeiter dann von der 0,4%igen Steigerung der Fehlerquoten spricht, gehen Sie diesen einfachen Prozess Schritt für Schritt durch und lassen keine Abweichung zu. Mehr dazu lesen Sie in Abschnitt 6.5 unseres Buches. Wenn der Reihenmotor dann anspringt, d. h. wenn es Zwischenrufe, Ablenkungsversuche etc. gibt, notieren Sie diese am Flipchart zur späteren Abarbeitung.

Wenn der Reihenmotor mehr als 400 PS hat, reservieren Sie ein Meeting nur dafür, das Muster an- und durchzusprechen: Sobald ein automatischer Prozess bewusst wird, beginnt er, sich zu ändern.

Was uns beschäftigt: Aktuelle Projekte im Blitzlicht

Globales Change-Management-Konzept und Implementierung in einem DAX-Unternehmen: Im Laufe der Zeit hat sich eine Vielzahl von Change-Prozessen, -Methodiken und -Werkzeugen angesammelt, die es zu vereinheitlichen gilt. Dabei wurde zu selten nach Geschäftsnotwendigkeiten priorisiert. Wir analysieren die derzeitigen Change-Management-Ansätze und erarbeiten konkrete Verbesserungsvorschläge für Prozesse, Werkzeuge, Rollen und Verantwortlichkeiten. Zur Umsetzung unterstützen wir beim Aufbau eines neuen, internen Change-Management-Teams und eines Prozesses, mit dem die wichtigen Change-Projekte direkt durch das oberste Management definiert werden. So wird aus vielen Change-Solisten ein Change-Orchester, und aus unkoordinierten Veränderungen werden relevante und wirkungsvolle Transformationen.