Mehr Gehalt führt in der Regel nicht zu mehr Zufriedenheit, Motivation und Leistung, das zeigen Studien immer wieder, siehe z. B. Judge et al., The relationship between pay and job satisfaction, Journal of Vocational Behavior 77 (2010) 157–167.

Sie müssen diese oder andere Studien aber nicht lesen—fragen Sie sich einfach selbst: Sind Sie am Tag nach Ihrer letzten Gehaltserhöhung ins Büro gekommen und dachten

„Jau, jetzt bekomme ich mehr Geld, ab heute haue ich mal richtig rein und arbeite ganz besonders gut!“?

Und selbst, wenn an Tag 1 ein kleiner Motivationsschub zu spüren war, wie fühlten Sie sich eine Woche oder einen Monat später?

Belohnungssysteme funktionieren recht gut bei Hunden, Tauben oder Ratten. Menschen lassen sich aber nicht auf Dauer mit Leckerli durch ein Labyrinth locken. Dennoch setzen viele Unternehmen Gehaltserhöhungen als Motivations-Tool ein. Noch merkwürdiger ist die Praktik, Gehaltserhöhungen mit Feedback zu rechtfertigen, d. h. die zukünftige Bezahlung mit vergangenem – auch falschem! – Verhalten zu begründen.

Geld hält Mitarbeiter im Unternehmen. Es ist, wenn überhaupt, ein Tool zur Retention, nicht zur Motivation. Wenn man das Thema neuropsychologisch sinnvoll angehen will, muss man ausschließlich auf alles (!) schauen, was gut gelaufen ist, und diejenigen, bei denen besonders viel gut war, bekommen zusätzlich mehr Gehalt.

Anders verhält es sich mit Boni, mit denen man Verhalten fokussieren kann, zum Beispiel um im Vertrieb den Verkauf eines Produktes gegenüber eines anderen stärker zu belohnen. Boni wirken aber nicht auf die generelle Motivation, sondern stärken ein spezielles Verhalten auf Kosten eines anderes Verhaltens.

Regeln für sinnvolle Gehaltsgespräche

  1. Führen Sie ein (!) Gespräch zu den Themen Entwicklung und Gehalt. Beide Themen getrennt zu besprechen ist – wenn auch vielerorts ganz normal – sinnlos.
  2. Setzen Sie den Fokus des Gesprächs auf Lernen, Entwicklung, Potenzial, Positives und die Zukunft, und nur einen kurzen Part auf Gehalt und ggf. Bonus.
  3. Geben Sie Feedforward. Das ist vielleicht ein ungewohnter Begriff. Er bedeutet: Lenken Sie den Blick nicht auf vergangenes Verhalten (back), sondern auf zukünftiges (forward) … denn nur dieses kann man ändern. Fragen Sie: „Wovon brauchen wir in Zukunft mehr?“ Geben Sie Feedback nur dann, wenn es Verhalten gab, das im relevanten Zeitraum deutlich suboptimal war.
  4. Legen Sie eine Grunderhöhung des Gehalts für Alle fest und geben – wie gesagt, zur Retention, nicht Motivation! – etwas mehr Erhöhung für die, bei denen besonders viel gut gelaufen ist. Honorieren Sie besondere Leistungen und fokussieren sie Verhalten durch Bonuszahlungen.

Motivation steigern – ohne Gehaltserhöhungen

Wenn höheres Gehalt nicht zu mehr Motivation führt – was funktioniert dann? Machen Sie sich zunächst klar, dass es nicht sonderlich nützlich ist zu denken, man könne andere überhaupt aktiv zu etwas motivieren. Motivation ist immer intrinsisch, d. h. sie entsteht in der Person selbst. Sie können jedoch Ihren Mitarbeitern helfen, sich selbst besser zu motivieren:

Unser Gehirn mag positive Herausforderungen. Fragen sie Ihre Leute also geradeheraus in Bezug auf die Arbeit:

  • Was würde sie begeistern?
  • Was inspiriert sie?
  • Was wollen sie lernen?
  • Welche Projekte würden sie gerne verwirklichen?
  • Was würden sie gerne mal ausprobieren?

Wenn Sie erste Antworten auf diese Fragen haben (oft kommen sie sehr zögerlich, denn Mitarbeiter sind es in der Regel nicht gewohnt, so direkt gefragt zu werden), schaffen Sie Räume für diese Herausforderungen. Einige Standardrezepte hierzu:

  • Schaffen Sie Lerngelegenheiten, also Kontexte, in denen Ihre Mitarbeiter mit anderen kompetenten Menschen gemeinsam lernen und arbeiten können,
  • erhöhen Sie die Flexibilität der Arbeit und
  • stellen Ressourcen zur Verfügung, um Projekte durchführen zu können.

Kurz: Legen Sie den Fokus darauf, eine Umgebung zu schaffen, in denen Mitarbeiter sich selbst motivieren können. Das ist leicht und erfordert ein wenig Mut, Neues auszuprobieren. Und es erfordert konsequente Umsetzung.

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